Empowerment, esperienza ed eccellenza per gestire la twin transition. Parla Daniele Amati

«Terna ricopre un ruolo centrale nel processo di transizione energetica. Vuole essere guida per il Paese, per i cittadini e per le imprese in questo percorso di trasformazione. Un obiettivo realizzabile non solo attraverso il Piano Industriale, ma anche attraverso il modo in cui gli obiettivi che l’azienda si è posta saranno messi a terra. Nella nostra visione, le persone che lavorano nel Gruppo rappresentano l’asset principale, con le loro eccellenti e distintive competenze. Siamo un’azienda di circa 6mila dipendenti e nel nostro percorso di crescita, abbiamo previsto importanti investimenti e numerosi nuovi progetti che saranno accompagnati anche da un aumento delle assunzioni a supporto dello sviluppo delle attività e da nuove competenze per gestire la transizione energetica e digitale. Non a caso, il Piano Industriale 2024-2028 che abbiamo recentemente presentato prevede una crescita organica di ben 1.400 persone. Al di là del numero, l’aspetto principale riguarda il modo in cui formiamo le persone all’interno dell’azienda e come queste interpretano il loro ruolo».

«Puntiamo a una maggiore responsabilizzazione e una più ampia valorizzazione delle persone, in modo che ognuno possa dare il proprio contributo al successo aziendale. In particolare, la persona è al centro di una serie di strumenti volti a garantire al singolo individuo una crescita che produce una soddisfazione individuale e un progresso professionale al tempo stesso. Perché la crescita individuale ha riflesso sullo sviluppo collettivo e quest’ultimo porta a sua volta benefici alla crescita dell’azienda. La visione non è dall’alto verso il basso, ma invertita in quanto si investe su ogni singolo individuo, affinché ogni persona possa contribuire alla crescita collettiva e ai traguardi ambiziosi che Terna si è prefissata. Alla base di tutto c’è l’inclusione, che è il primo aspetto su cui abbiamo iniziato a lavorare. Il rispetto è il valore fondante di Terna e deve essere declinato a 360 gradi. Bisogna rispettare l’unicità della persona, le abilità e le disabilità di ognuno, le differenze di qualsiasi tipo esse siano. Solo attraverso il confronto, il feedback e il contraddittorio si porta a casa valore».

«I tre pillar sono: l’empowerment, l’esperienza e l’eccellenza. Il primo implica anche la responsabilizzazione, il secondo riguarda il modo in cui le persone vivono l’azienda e il terzo si basa sulla valorizzazione del merito. Non siamo tutti uguali e l’azienda deve essere in grado di attivare un sistema che possa intercettare e valorizzare l’unicità di ogni singola persona. Perché solo riuscendo a mettere a fattor comune l’unicità dei singoli si possono raggiungere risultati migliori».

«Lavorando su diversi aspetti. Il primo riguarda il modo di comunicare il cambiamento per farlo conoscere e valorizzarlo: per questo abbiamo deciso di presentare insieme il piano industriale e la People Strategy, in modo da evidenziare il collegamento tra il contributo del singolo e gli obiettivi aziendali. Abbiamo poi intrapreso diverse iniziative all’interno dell’azienda, altre arriveranno a breve. Lo scopo è quello di essere vicini ai colleghi e alle colleghe, capire quali sono le loro necessità e in che modo farli star bene all’interno dell’organizzazione, intercettando le criticità e i miglioramenti che si possono apportare ai modelli operativi. Abbiamo quindi attivato dei canali di ascolto che partono dal basso e non dal vertice. Riteniamo fondamentale l’apertura all’ascolto, attraverso il confronto con i colleghi e le colleghe da parte dei vertici aziendali, fortemente promosso dal nostro Amministratore Delegato e Direttore Generale, Giuseppina Di Foggia, che partecipa in prima persona a incontri con la popolazione aziendale. Sono occasioni preziose, in cui si trasferiscono dei messaggi e si ricevono dei feedback che aiutano a declinare l’attività dell’azienda».

«Stiamo portando avanti una nuova logica di gestione del riconoscimento del merito dei lavoratori e delle lavoratrici, e abbiamo rilasciato un processo di revisione delle politiche salariali che ha coinvolto più di seicento manager, impegnati a decidere come riconoscere e valorizzare le persone dei propri team. Un’altra iniziativa che abbiamo già implementato è relativa alla valutazione della performance: un processo di creazione della consapevolezza in base al quale è la stessa persona che identifica gli obiettivi previsti dal suo ruolo e le sue aspettative. Tutto inizia con la fase di definizione degli obiettivi individuali e si conclude con la valutazione della performance e del potenziale del lavoratore e della lavoratrice da parte del responsabile. Questo farà da volano a processi relativi alla crescita, allo sviluppo e alla valorizzazione della persona. Agli standard aziendali sono affiancati degli standard individuali, Terna traccia le linee guida e gli obiettivi, spetta poi a ogni singola persona declinarli in base alle proprie competenze e alla sua personalità. Il risultato di questo nuovo approccio si materializzerà, inoltre, in un nuovo piano formativo che non sarà più incentrato solo su competenze tecniche, specialistiche e verticali, ma anche sullo sviluppo di competenze soft».

«Stiamo cambiando il nostro modo di lavorare e abbiamo intenzione di imprimere una accelerazione. Un percorso supportato anche dalla tecnologia, con i diversi ambiti di business che diventano ormai sempre più digitali. Tanti lavori e attività che si svolgono oggi un giorno potranno non esserci più o saranno svolti in maniera diversa. Da una parte abbiamo le competenze tecniche, dall’altra il confronto, il dialogo e lo scambio di informazioni diventano sempre più importanti. Saper gestire i dati è fondamentale, ma lo è anche saper lavorare in team, saper condividere e comunicare le informazioni. Queste nuove modalità di lavoro possono essere realizzate solo se le persone hanno, oltre alle cosiddette hard skill, anche tutta un’altra serie di competenze relazionali, di public speaking, di rispetto della persona. Questi sono gli ambiti formativi su cui stiamo lavorando».

«Stiamo implementando una serie di percorsi di sviluppo standardizzati, ma costruiti attorno alla persona. In funzione delle caratteristiche del singolo saranno messi a punto percorsi di crescita o di recupero, nel caso in cui ci siano dei gap formativi o relazionali, affinché tutti possano dare il proprio contributo. Faccio un esempio pratico: nei miei incontri con i colleghi e le colleghe il messaggio che mi arriva è sempre lo stesso: “cosa posso fare io per aiutare l’azienda? In che modo posso dare il mio contributo per raggiungere gli obiettivi aziendali?”. Le persone di Terna vorrebbero e potrebbero fare di più, ma a volte la complessità organizzativa e quella procedurale possono rappresentare un ostacolo. Dobbiamo fare in modo che tutti riescano a esprimere la propria personalità e professionalità».

«Sì, abbiamo implementato un nuovo strumento che ci consentirà di investire molto sulla mobilità interna, affinché sia valorizzata in modo diverso, trasformandosi in un processo di crescita e sviluppo. Le opportunità, le job position, le vacancy sono visibili a tutti in modo trasparente, facilitando la mobilità interna. L’obiettivo non è il semplice recruiting, ma è la crescita, perché solo uscendo dalla propria zona di comfort e mettendosi in gioco in nuovi ambiti di competenza si può migliorare e si portano a casa nuove skill. In quest’ottica, lo spostamento orizzontale per ricoprire nuove posizioni può diventare un aiuto e una spinta alla crescita verticale. Investiremo, quindi, sulla mobilità interna in un'ottica di sviluppo della risorsa: saranno, infatti, direttamente le persone a decidere se spostarsi in un nuovo ruolo o meno».

«Non c’è una risposta univoca a questa domanda, perché la selezione delle eccellenze che cerchiamo, principalmente ingegneri elettrici, è molto complessa. In Italia si laureano circa 170 ingegneri elettrici l’anno e nemmeno se li assumessimo tutti riusciremmo a colmare il nostro fabbisogno. Di conseguenza abbiamo messo in atto diverse azioni: continueremo a spingere sui classici canali di recruiting e lavoreremo sulla formazione delle persone. Abbiamo già un accordo con tre università in Sardegna, in Campania e in Sicilia che ci consente di formare gli studenti e di offrire loro una borsa di studio. Una volta completato il percorso del Master gli studenti vengono assunti in Terna e diventano colleghi. Stiamo quindi ragionando su progetti di questo tipo anche in altre aree geografiche e sullo sviluppo di iniziative simili che ci permetteranno di raggiungere profili diversi. Non solo ingegneri elettrici, ma anche laureati in altri ambiti e diplomati alla scuola secondaria di secondo grado con un upskilling. Stiamo, inoltre, lavorando sull’attrattività della nostra azienda, dove i talenti possono esprimere le loro professionalità e il loro potenziale. Abbiamo tante eccellenze, puntiamo ad attrarre non solo talenti in possesso di competenze elettriche, ma specializzate ad esempio anche in cybersecurity, informatica e intelligenza artificiale, giusto per citare alcuni ambiti».

«Sì, sono progetti fondamentali perché il divario tra domanda e offerta, il cosiddetto mismatch, non riguarda solo Terna, ma è un problema che coinvolge tutti. Bisogna quindi investire per fare comprendere ai giovani che, grazie alla digitalizzazione, molte competenze e lavori del futuro saranno in ambito Stem, dando un contributo affinché scuole e università aiutino i ragazzi e le ragazze a intraprendere questo percorso. È necessario, infine, fare formazione anche ai genitori, mostrando loro quali sono le potenzialità e dove sta andando il mercato del lavoro, in modo che possano aiutare i propri figli e le figlie nella scelta dei percorsi di studi da intraprendere».