L come Lean Management

Una filosofia di gestione aziendale basata sull'eliminazione o sulla riduzione degli sprechi e sull'ottimizzazione dei processi, che ha l'obiettivo di aumentare in maniera significativa l’efficienza operativa e la soddisfazione degli stakeholder. In poche parole, una gestione snella, che prevede l’applicazione di precisi principi e processi sia fisici sia informativi, utile per la creazione di valore. Con il termine "lean management" si intende questo approccio al miglioramento quali-quantitativo continuo: è ormai diffuso in tutto il mondo e adottato principalmente in contesti produttivi e manifatturieri.

Anche Terna, il gestore della rete di trasmissione elettrica nazionale, ha sentito l'esigenza di aprirsi e applicare questi metodi, avviando a metà 2022 un primo progetto con numerose "iniziative di miglioramento", che ha coinvolto in prima battuta circa 400 professionisti della direzione di Strategie di Sviluppo Rete e Dispacciamento per ottimizzare l'efficienza e la qualità nonché portare benefici tangibili all’organizzazione stessa. Visti i risultati ottenuti fin qui, il progetto si è presto allargato, coinvolgendo al momento tutte le risorse della direzione.

«Fino a un paio di anni fa - spiega Enrico Senatore, responsabile della funzione Tecnologie e Sistemi di Processo di Terna - ci si concentrava maggiormente sull'efficacia dei risultati operativi dei processi: il focus era sul risultato, quindi, sul raggiungimento degli obiettivi prefissati senza domandarsi se quello raggiunto era effettivamente il frutto della nostra migliore prestazione. Il primo passo, scaturito anche da input esterni e sulla spinta dell’evoluzione regolatoria, è stato quello di avviare un programma dedicato di Performance e Lean Management attraverso la costituzione di una struttura organizzativa trasversale di Business Process Improvement che desse un forte impulso all'eccellenza dei processi operativi. Da qui il cambio di paradigma: non limitarsi alla misurazione del risultato operativo ma definire obiettivi di prestazione che permettano di utilizzare al meglio le risorse che si hanno a disposizione, introducendo azioni di miglioramento che possano abilitare nuovi metodi e strumenti per traguardare sempre maggiori obiettivi di risultato».

Il programma è stato lanciato nel luglio del 2022 e la prima fase, quella di avvio, si è conclusa a dicembre dello stesso anno: in questi mesi sono nate le prime iniziative volte al miglioramento dei processi, si è trattato di un vero e proprio test dell’approccio di Lean Management.

Da gennaio ad agosto 2023 è stata poi la volta della fase di ramp-up: in questo periodo è stato consolidato il nuovo modello operativo della struttura Business Process Improvement, si sono concluse alcune iniziative di miglioramento e ne sono nate di nuove; sono state svolte alcune settimane Kaizen e introdotti indici di performance in ottica OEE (Overall Equipment Effectiveness). Allo stato attuale, il programma di Performance e Lean Management è nella terza fase, di estensione e radicamento della metodologia.

Il progetto ormai coinvolge i professionisti di moltissime anime aziendali, come Affari Regolatori, Dispacciamento e Conduzione, Pianificazione del Sistema Elettrico e Autorizzazioni, Realizzazione Impianti e Tecnologie, Strategia di Sistema, Tecnologie e Sistemi di Processo, Program Management Office & Project Control.

L'azione operativa del programma di Performance e Lean Management adottato da Terna è declinata su tre direttrici principali, spiega Alessia Michelsanti della struttura di Business Process Improvement di Terna. «La prima di queste ha riguardato il "perché": in un workshop di co-design abbiamo sviluppato la vision e la mission di questo nuovo modo di lavorare, l’obiettivo principale è quello di creare e strutturare un’organizzazione reattiva e proattiva, in grado di anticipare le sfide che si possono presentare e guidare la trasformazione verso una Objective Driven Organization». Dunque, un'azienda guidata da obiettivi di prestazione, dal loro monitoraggio e dal miglioramento continuo dei processi che producono questi risultati.

«La seconda direttrice è relativa al "come": parte essenziale del programma di Performance Management è il coinvolgimento attivo dei colleghi. Questo avviene attraverso due azioni. La prima è un modello operativo che coinvolga l’intera organizzazione attraverso l’istituzione, all’interno delle strutture, di figure che hanno il compito di facilitare l’applicazione delle metodologie di performance e Lean Management, con il supporto trasversale e di metodo della struttura Business Process Improvement. La seconda prevede di diffondere le competenze attraverso corsi di specializzazione di hard e soft skill. Abbiamo così introdotto i Black Belt: colleghe e colleghi che per la propria area di competenza hanno l’obiettivo di catalizzare e condurre veri e propri cantieri di miglioramento e di definire nuovi KPI di prestazione operativa. A supporto dei Black Belt vi sono le risorse Green Belt, che hanno acquisito le competenze per poter individuare azioni di miglioramento e di efficientamento dei propri processi». Completano la direttrice del "come" anche webinar, sessioni di problem setting, lean coffee, momenti di analisi ed engagement, che hanno lo scopo di aumentare la consapevolezza della metodologia.

A fine 2023 sono 91 le professioniste e i professionisti di Terna Black Belt certificati tra le direzioni di Strategie di Sviluppo Rete e Dispacciamento, People Organization and Change e Rete di Trasmissione Nazionale. Le Green Belt sono 191 persone di Terna, appartenenti alle medesime direzioni.

Infine, c’è la terza direttrice d’azione, che riguarda il "cosa". «Adottiamo questi concetti giorno per giorno attraverso l'applicazione del cosiddetto ciclo DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control» prosegue Michelsanti. Nello specifico si tratta di un metodo che prende in esame le diverse fasi di miglioramento di una attività o di risoluzione di un problema: la definizione, la misurazione, l'analisi, l'implementazione e il controllo.

Si è partiti con progetti di miglioramento dei processi a cui sono state successivamente affiancate delle attività di introduzione di nuovi KPI di performance delle singole funzioni organizzative. Terna ha poi introdotto un modello strutturato di avanzamento di tali performance, le Business Review, che coinvolgono i Responsabili delle funzioni, i Black Belt e il top management; sono questi ultimi che valutano, con cadenza mensile e attraverso uno strumento di visual management, i risultati conseguiti e individuano potenziali azioni di miglioramento.

Ma quali sono i risultati concreti ottenuti dopo quasi due anni dall’avvio del programma? «Attraverso le Business Review si stanno strutturando, organizzando e definendo gli obiettivi di prestazione complessiva delle varie aree della direzione. Ciò che di tangibile viene prodotto sono gli indicatori chiave di prestazione, i Key Performance Indicator, e una serie di piattaforme di monitoraggio, utilizzate per raccogliere e analizzare dati e informazioni principali relativi ai processi» osserva Michelsanti.

Tra le piattaforme realizzate vale la pena menzionare la Value Stream Map del processo di connessione degli impianti sulla rete di trasmissione nazionale, nata dal cantiere “ConnAction”: una dashboard interattiva che monitora tutti gli step – dal numero delle pratiche al tempo che impiegano per passare da uno stato all’altro del processo (cosiddetto “tempo di attraversamento”) – con aggiornamento near real time. Il beneficio di questo strumento è che chiunque a livello manageriale può accedere alla piattaforma informatizzata e avere sotto controllo il processo.

Inoltre, nell'ambito del cantiere di miglioramento "Performiamo il Dispacciamento" è stato individuato un indicatore di sintesi, utilizzato solitamente nei contesti manifatturieri, denominato Overall Equipment Effectiveness: nel nostro caso misura le performance dei processi a maggiore valore aggiunto e più strategici del Dispacciamento attraverso analisi di efficienza complessiva, prestazione e qualità. Per questa attività è stata anche realizzata una dashboard che monitora, ora per ora, se un dato processo sta seguendo l’iter corretto o meno, individuando tempestivamente il problema da risolvere, cosa di cui prima si aveva evidenza solo dopo una attenta analisi preventivo/consuntivo.

Attualmente sono 16 i cantieri di miglioramento in corso, e stanno lavorando per identificare sprechi di processo, mettere in discussione gli attuali processi e individuare nuovi obiettivi di prestazione.

Visti i risultati ottenuti, il gestore del sistema elettrico ha deciso di portare avanti il programma di Performance e Lean Management: l'obiettivo del 2024 è quello di proseguire con le iniziative di miglioramento esistenti e avviarne di nuove. Da qualche mese sono anche cominciate le interlocuzioni con le altre direzioni dell'azienda per poter fornire questo modello operativo, adeguarlo e valutare se applicarlo ad altri contesti.