Per molto tempo la sostenibilità è stata raccontata come un adempimento burocratico, un vincolo etico o, nel migliore dei casi, un capitolo dedicato alla reputazione aziendale. Oggi quella narrazione appartiene al passato: la transizione ecologica ed energetica si è trasformata nella principale leva di competitività per il sistema produttivo e per l’intero Paese. In un panorama globale in cui l’accesso al capitale, l’attrazione dei talenti e la resilienza delle filiere dipendono dalla capacità di generare valore nel lungo termine, l’Italia si trova di fronte a uno snodo cruciale.
Professore di Strategia e Sostenibilità d’Impresa, e Co-Director UCL Centre for Sustainable Business alla UCL School of Management di Londra e Cavaliere al Merito della Repubblica Italiana, Paolo Taticchi insegna e applica un approccio pragmatico, scientifico e misurabile alla transizione. In questa intervista per Lightbox, il docente illustra i driver che guidano il cambio di paradigma per le imprese e traccia le coordinate per trasformare il DNA del Made in Italy – da sempre vocato alla qualità e alla circolarità – in una vera e propria strategia industriale data-driven.
Dalla sostenibilità come costo alla misurazione scientifica degli impatti: il professor Paolo Taticchi analizza come decarbonizzazione, economia circolare e inclusione sociale stiano ridefinendo le regole del business globale e il futuro delle filiere produttive italiane.
In che modo la transizione si è trasformata nella principale leva di competitività per le imprese e per un Paese come l’Italia?
«Per molti anni abbiamo raccontato la sostenibilità come un costo o, nel migliore dei casi, come un dovere morale. Oggi quella narrazione è superata dai fatti. La transizione è diventata la principale leva di competitività perché sta cambiando le regole stesse della competizione: chi accede al capitale e a quale costo, chi resta nelle catene del valore dei grandi gruppi internazionali, chi attrae i talenti migliori, chi riduce la propria esposizione ai rischi energetici, climatici e regolatori.
Nel mio lavoro con le imprese parlo spesso di cinque driver che spiegano perché conviene investire in sostenibilità: riduzione dei costi, gestione del rischio, innovazione e nuovi mercati, accesso al capitale, reputazione e capacità di attrarre persone. Nessuno di questi è un argomento etico: sono tutti argomenti economici. Ed è proprio questo il cambio di paradigma.
Per l’Italia la partita è ancora più interessante. Siamo un Paese povero di materie prime, con un costo dell’energia strutturalmente più alto dei nostri concorrenti: efficienza, circolarità e rinnovabili non sono una scelta ideologica, sono una questione di sopravvivenza industriale. Allo stesso tempo, le nostre PMI sono profondamente integrate nelle filiere globali: quando un grande cliente tedesco o americano chiede di misurare le emissioni di filiera, la sostenibilità diventa di fatto un requisito per restare sul mercato. La buona notizia è che partiamo da un vantaggio. Il Made in Italy ha sempre significato qualità, durabilità, saper fare, legame con il territorio: valori profondamente sostenibili. Sul riciclo e sull’economia circolare siamo tra i migliori in Europa. La sfida ora è trasformare questo DNA in strategia, dati e innovazione».
Come si concilia la velocità industriale necessaria a decarbonizzare il Paese con l’esigenza di garantire una transizione inclusiva, che non crei nuove disuguaglianze?
«Credo che la contrapposizione tra velocità e inclusività sia in larga parte falsa. Una transizione che lascia indietro territori, lavoratori e famiglie non è soltanto ingiusta: è fragile. Genera resistenze, alimenta il consenso contrario e alla fine rallenta. Lo abbiamo visto in Europa, dai gilet gialli in Francia alle proteste degli agricoltori. In altre parole, la velocità dipende dall’inclusività, non il contrario.
Per conciliare le due esigenze vedo tre leve concrete. La prima sono le competenze: la riqualificazione dei lavoratori va pianificata prima che un impianto si trasformi o chiuda, non dopo, mettendo attorno allo stesso tavolo imprese, sindacati, università e istituzioni. La transizione ecologica sta inoltre procedendo insieme a quella digitale e all’intelligenza artificiale, e questo rende la questione del lavoro ancora più centrale. La seconda sono le filiere: le grandi imprese non possono limitarsi a trasferire obblighi e costi ai propri fornitori, devono accompagnarli con finanza, tecnologia e know-how. In un Paese di PMI come il nostro, la transizione o è di filiera o non è. La terza sono le politiche pubbliche mirate: gli strumenti europei, a partire dal Fondo sociale per il clima, vanno utilizzati con intelligenza per proteggere le famiglie vulnerabili e i territori più esposti, dai distretti industriali tradizionali al Mezzogiorno.
C’è poi un aspetto culturale. Dobbiamo smettere di raccontare la transizione solo come una somma di sacrifici e iniziare a raccontarla anche come un progetto di sviluppo: nuove professioni, nuove industrie, bollette più basse nel lungo periodo, città più vivibili. Le persone accettano il cambiamento quando ne vedono i benefici, non quando lo subiscono».
Lei è un sostenitore di una sostenibilità scientifica e misurabile. In un momento in cui il mercato è saturo di messaggi “green” e la regolamentazione europea sui criteri ESG si fa sempre più stringente, quali sono le metriche chiave su cui le aziende devono concentrarsi per dimostrare un impatto reale e non solo reputazionale?
«C’è una premessa da fare. La regolamentazione europea sta andando in due direzioni diverse. Sul fronte della rendicontazione c’è stata una semplificazione, con il pacchetto Omnibus che ha ridotto il perimetro delle imprese coinvolte. Sul fronte della comunicazione, invece, le regole si sono fatte molto più severe: proprio in questi giorni è entrata in vigore la direttiva europea che vieta le dichiarazioni ambientali generiche e non dimostrabili, come “eco-friendly” o “a impatto zero” basate solo sulla compensazione. Il messaggio è chiaro: si può comunicare meno, ma ciò che si comunica deve essere vero e misurabile. La semplificazione non è un “liberi tutti”.
Detto questo, non esiste una metrica universale: il punto di partenza è sempre l’analisi di materialità, capire quali impatti contano davvero per quel business. Ci sono però alcuni indicatori che, a mio avviso, separano la sostenibilità reale da quella di facciata. Il primo sono le emissioni lungo tutta la catena del valore, non solo quelle dirette: per la maggior parte delle imprese il grosso dell’impatto sta nello Scope 3, cioè in fornitori, logistica e uso dei prodotti. E gli obiettivi di riduzione devono essere allineati alla scienza e verificati da terzi, come avviene con la Science Based Targets Initiative. Il secondo è l’intensità d’uso delle risorse, energia, acqua e materiali per unità di valore prodotto, insieme al tasso di circolarità. Il terzo, forse il più rivelatore, è dove vanno i soldi: quale quota degli investimenti e dei ricavi è allineata alla tassonomia europea. Una strategia che non si riflette nel piano industriale è solo comunicazione. Il quarto riguarda le persone: sicurezza, formazione, divario retributivo di genere e condizioni di lavoro lungo la filiera. Il quinto è la governance: quanta parte della remunerazione del management è legata a obiettivi di sostenibilità misurabili.
Il mio consiglio alle aziende è semplice: misurare ciò che conta, non ciò che è facile da misurare. E attenzione al rischio opposto al greenwashing, il cosiddetto greenhushing: imprese che fanno cose buone ma smettono di comunicarle per paura di sbagliare. Anche il silenzio ha un costo competitivo».
La sua nomina a Cavaliere dell’Ordine al Merito della Repubblica Italiana premia un percorso dedicato alla diffusione della cultura della sostenibilità. Quanto è cresciuta la consapevolezza della responsabilità sociale d’impresa in Italia e quali sono le principali resistenze culturali che dobbiamo ancora superare?
«È un riconoscimento che mi ha profondamente emozionato e che sento di condividere con i miei studenti, con i colleghi e con le tante imprese con cui ho lavorato in questi anni. Per un italiano che fa ricerca e insegna all’estero, ha anche un valore particolare: è la conferma che si può contribuire al proprio Paese anche da lontano.
La consapevolezza è cresciuta moltissimo. Quindici anni fa la responsabilità sociale d’impresa in Italia coincideva spesso con la filantropia o con il bilancio sociale; oggi la sostenibilità è entrata nei consigli di amministrazione, nei piani industriali, nei rapporti con banche e investitori. L’Italia è stata anche pioniera in Europa con le Società Benefit, che oggi sono migliaia. E le nuove generazioni, di imprenditori, manager e consumatori, la considerano un elemento naturale del fare impresa.
Restano però alcune resistenze culturali importanti. La prima è vivere la sostenibilità come un adempimento burocratico: fare il report invece di cambiare il modello di business. La seconda è il breve termine: molte scelte sostenibili ripagano in tre o cinque anni, e non tutte le aziende sono abituate a ragionare su quell’orizzonte. La terza è una cultura più orientata alla comunicazione che alla misurazione, da cui nascono sia il greenwashing sia, oggi, il greenhushing. La quarta riguarda le competenze e la governance: in molte imprese familiari la sostenibilità si gioca nel passaggio generazionale, ed è lì che serve formazione. Infine, dobbiamo evitare di importare la polarizzazione che vediamo in altri Paesi. La sostenibilità non è di destra né di sinistra: è buona gestione. E la cultura, alla fine, si cambia con l’educazione. È per questo che continuo a credere che scuole, università e business school abbiano un ruolo decisivo».